고객제표를 적용하기 위해서는 먼저 최고경영진의 재가가 필수적이며, 마케팅, 영업, IT 등 여러 부서 간의 긴밀한 협력이 요구됩니다. 또한 고객제표를 생성하는데 필요한 고객 데이터의 추출이 가능해야 합니다.

고객제표 프로젝트 실무 책임자는 최소 과장급 이상 또는 해당 회사에서 5년 이상 근속한 직원이 담당하는 것이 좋고, 고객 전략을 총괄하는 임원급 한 분이 함께 참여하는 것을 권장드립니다. 특히, 측정 지표 수집을 위한 데이터 분석 부서와 손익 계산을 위한 재무/회계 부서의 협조가 중요합니다. 따라서, 회사에서 최소 3명 이상의 인원이 프로젝트에 참여하는 것이 이상적입니다.

고객제표를 조직에 적용하는 데는 약 4~6주가 소요됩니다. 이 기간에는 고객사에 적합한 고객제표 모델 개발, 측정지표용 데이터 수집, 고객제표 생성, 그리고 고객제표 및 진단 보고서 발행이 포함됩니다. 고객제표는 반복적인 측정을 통해 시계열적 추적 관리가 가능하므로 분기, 반기, 또는 연 단위의 정기적인 평가가 더욱 유용합니다.

고객제표를 생성하기 위해서는 전기와 당기에 대한 고객 데이터를 확보해야 합니다. 고객제표의 기본 발행단위는 분기이므로, 관찰 기간은 제표 발생 대상 기간의 2배에 해당하는 6개월의 거래 자료가 필요합니다. 또한, 반기 고객제표를 생성하려면 최근 1년치 고객 거래 이력이 필요하며, 연간 고객제표의 경우에는 최근 2년치 고객 거래 이력이 필요합니다.

맞습니다. 기존에 데이터를 추출하던 방식과 다른 부분이 있을 수 있고, 타 부서와의 협조가 필요하기도 하기 때문에 일부 기업들은 데이터 추출 과정에 어려움을 호소하기도 합니다. 그러나, 원활한 데이터 수집을 위해 명확한 측정지표 기준을 제공하고 있고, 검수과정에서 데이터 오류가 확인되면 교차 검증을 상호 수행하고 있기 때문에 원만하게 데이터를 전달 받고 있습니다.

시범사업을 통해 리테일 업종과 소모품성 소비재 기업들의 경우 고객 제표 도입이 특히 필요한 것으로 나타났습니다. 이들 업종은 고객이 완전히 식별되거나 비식별되는 것이 아니라 중간 정도로 섞여 있어 자본고객과 부채고객의 소비 패턴 차이가 뚜렷합니다. 특히 온라인 리테일은 치열한 경쟁 속에서 자본고객의 식별과 분석이 중장기 생존 전략에 필수적입니다. 따라서 의류나 화장품처럼 트렌드에 민감한 소모품성 소비재 업체들의 경우 고객제표가 의사결정에 도움이 될 것이라고 봅니다.

고객제표의 기본 프레임워크는 동일하지만, 회사와 업종의 수요에 맞춰 맞춤형으로 변형될 수 있습니다. 기본 양식은 유지하되, 고객손익계산서나 고객흐름표 등의 세부 항목은 업종과 회사에 따라 다를 수 있습니다. 예를 들어, 고객흐름표는 일반 영업, 특별 영업, 제휴/파트너십 등으로 나누지만, 세부적으로는 본사 직영점, 대리점, 매장 규모 등으로 구분할 수 있습니다. 또한, 이탈 위험도 분석, 2차 구매 성공률 등 맞춤형 지표를 추가하여 CRM에 실질적인 도움이 되도록 할 계획입니다.

고객제표 프로젝트에서 요구하는 모든 측정지표는 집계된 데이터이며, 안전한 방식으로 집계값을 다루고 있습니다. 따라서 개인정보는 전혀 수집하지 않 고객사 정보의 외부 유출로 인한 개인정보 관련 사고는 발생하지 않습니다.

'부채'라는 단어가 부정적으로 들릴 수 있지만, 부채는 자본으로 전환될 수 있기 때문에 꼭 나쁜 것이 아닙니다. 우리가 집을 살 때 대출을 활용해 결국 자산을 완전히 소유하는 것처럼, 고객도 부채로 인식해야 이를 자본으로 만들기 위한 노력을 기울일 수 있습니다. 고객을 '자산'으로 관리하려면, 진정한 자산인 고객과 부채 고객을 구분해 체계적으로 관리하는 것이 중요합니다.

식별 고객이 100%거나 50% 이상인 기업에서도 자본과 부채를 구분하는 것은 여전히 의미가 있습니다. 이동통신이나 금융 업종처럼 고객 식별이 완벽한 경우, 고객의 거래 기간, 최근성, 거래 빈도, 거래 규모, 교차성 등을 종합적으로 고려해야 합니다. 예를 들어, B2B 용역 서비스 업체는 주력 서비스의 이용 여부, 거래 기간, 매출 규모를 기준으로 자본 고객을 정의했습니다. 이를 통해 고객의 가치를 더 명확히 파악하고, 자본으로 전환하기 위한 전략을 수립할 수 있습니다.

고객제표의 기본적인 프레임워크는 동일하지만, 세부 평가지표 모델은 고객 유형에 따라 다르게 적용됩니다. 예를 들어, 자본고객과 부채고객을 분류할 때 기본 단위가 B2C 업종은 소비자가 되고, B2B 기업 거래처가 됩니다. 또한 업종의 특성을 고려하여 자본고객과 부채고객을 다르게 분류하게 됩니다. 이를 통해 비즈니스 모델에 맞는 성과 평가와 관리를 기대할 수 있습니다.

고객제표는 특정 회사의 데이터를 대외적으로 공개하지 않으므로, 노출의 위험은 없습니다. 주요 지표별로 동종 업종의 비교 수치는 업종별 참여 기업의 평균만을 제공하며, 개별 회사의 결과를 드러내지 않습니다. 특히, 업종 평균을 제공하기 때문에, 참여 기업이 3개 이상일 때만 비교 수치를 제시하고, 3개 미만일 경우에는 업종 기준을 상위 레벨로 일반화해 제시합니다. 예를 들어, 대형 이동통신 3사 중 2개 회사가 고객제표를 사용할 경우, 양쪽 회사의 벤치마크 수치는 제공하지 않고, 알뜰폰 사업자나 방송/인터넷 서비스 업종의 다른 기업들과 통합하여 ‘정보통신 유틸리티 서비스’라는 상위 업종의 평균만을 제시합니다. 또한, 고객제표 분석 사례들이 누적되어 우수 기업을 시상하거나 성과를 평가하는 장이 마련되더라도, 심사 과정에서는 기업 명칭이 블라인드 처리됩니다. 고객제표의 유효성이 대외적으로 검증되고 재무제표 데이터처럼 기업 공시 정보나 IR 자료로 활용될 경우, 기업 동의를 거쳐 일부 데이터가 공개될 가능성은 있지만, 이 경우에도 개인 식별이 가능한 정보는 공개되지 않을 것입니다.

시범사업을 통해 12개 업종을 대상으로 고객제표 모델을 개발했고, 개발된 12개 업종 모델 사례가 누적되어 기준점을 마련할 수 있었습니다. 예를 들어, 생활가전과 F&B 사업의 자본 고객 정의가 다르게 설정되어, 세부 업종에 맞춘 기준이 확보되었습니다. 업종별로 타당한 기준을 정하기 위해 시범사업 참여사들로부터 고객 수, 매출액, 거래건수, 교차구매 고객 수 등의 데이터를 제공 받아 벤치마크를 개발하는데 많은 노력을 기울였습니다. 특히 자본 고객과 부채 고객의 비율이 균형을 이루도록 면밀히 조정했습니다.

스타트업을 위한 고객제표는 투자 유치가 필요한 벤처/스타트업에 맞춰 더 단순하고 실용적인 버전으로 개발할 계획입니다. 스타트업의 경우에는 객관적으로 기업의 성장성을 효과적으로 평가할 수 있는 고객제표에 대한 니즈가 파악되고 있습니다. 이에 관계 기관과 협력하여 투자자가 관심을 가질만한 고객 지표를 파악하여 스타트업 고객제표를 구성하게 될 것입니다. 핵심 지표로는 공헌이익, 고객 증가율, 신규 고객 획득 속도, 고객 생존율 등이 있을 수 있습니다.

고객제표를 통해 핵심 고객을 명확히 파악할 수 있으며, 이를 통해 집중적으로 개선이 필요한 영역을 식별할 수 있습니다. 또한, 고객의 관점에서 재무제표 수치의 근거를 분석할 수 있어, 보다 전략적인 인사이트를 제공하고 기업의 고객 중심 성과 관리에 큰 도움을 줍니다.

고객제표 자체가 문제 해결의 솔루션은 아닙니다. 오히려 숨겨진 문제를 파악할 수 있는 '안경'과 같습니다. 이를 통해 기업의 진짜 고객, 매출 누수, 고객 흐름의 비효율, 정체된 고객 그룹 등을 명확히 볼 수 있습니다. 경영진이 고객제표 도입을 꺼린다면 이는 문제를 직시하는 것에 대한 두려움일 수 있습니다. 문제를 명확히 인식하면 구체적인 고객 전략 수립이 가능하며, 이를 통해 마케팅 활동을 자극하거나 비용을 조정하고, 고객 관리 전략을 개선할 수 있습니다.

고객제표의 실질적 가치는 고객제표 자체가 해결책을 제공하는 것이 아니라, 재무제표와 마찬가지로 기업의 경영 현황을 새로운 관점에서 볼 수 있는 도구로서의 역할을 의미합니다. 고객제표는 일종의 '안경'처럼 기업이 고객 관점에서 성과를 바라보고, 지속적으로 관찰하며 이상 징후를 발견해 개선하는 데 도움을 줍니다. 이를 통해 경영 전략을 보다 명확히 조정하고, 장기적으로는 성과 개선을 기대할 수 있습니다.

B2B 기업의 고객흐름표는 고객 유입 경로를 분석하는 데 중요한 의미가 있습니다. 예를 들어, 입찰을 통해 고객을 확보하는 기업은 경쟁 입찰, 지정 입찰, 수의계약 등 다양한 경로를 사용합니다. 경쟁 입찰은 단기 고객 확보에 유리하지만, 매출 규모와 지속성 측면에서는 지정 입찰이나 수의계약이 더 유리할 수 있습니다. 고객흐름표를 통해 어떤 영업 방식을 채택할지, 어떤 고객에게 집중할지를 결정함으로써 보다 효과적인 경영 전략을 수립할 수 있습니다. 업종별 공통점이 쌓이면 기업 간 비교와 측정이 수월해져, 고객제표의 도입 효과를 극대화할 수 있습니다.

고객제표를 적용한 기업들은 종종 기존에 몰랐던 중요한 사실을 발견하곤 합니다. 예를 들어, 한 소모품 제조기업은 쿠팡 로켓배송을 통한 매출이 자본 고객으로 분류될 것이라고 생각했지만, 고객제표 분석 결과 쿠팡을 통한 고객이 모두 부채 고객으로 분류되어 큰 충격을 받았습니다. 총매출액이 동일하더라도, 재구매한 고객과 신규 고객이 혼합되어 있을 수 있어 충성도나 자본으로 분류하기 어렵습니다. 이 고객들은 특정 브랜드의 고객이라기보다는 쿠팡 로켓배송 서비스의 고객으로 간주되며, 공급사는 고객의 구매 행태나 특징을 파악할 수 없습니다. 따라서, 이들 고객은 부채 고객으로 분류되며, 기업의 충성 고객으로 보기에는 부족합니다. 이러한 사례는 고객제표가 고객의 실제 가치를 보다 명확히 파악하고, 회사의 성과를 객관적으로 분석하는 데 큰 도움이 되는 것을 보여줍니다.

네, 분명히 필요하다고 봅니다. 우선 '고객'이라는 개념을 다시 생각해볼 필요가 있습니다. '고객'은 단순히 상품을 구매하는 사람만을 의미하지 않습니다. 한자어 '顧客'의 뜻이나 영어 'Customer'의 어원을 보면, 습관적으로 반복하는 행위를 하는 사람을 뜻합니다. 이런 관점에서 보면, 공공기관의 서비스를 이용하는 국민들도 '고객'이라고 할 수 있죠. 공공기관의 지속가능성은 결국 이 '고객'인 국민의 반응과 참여에 따라 결정됩니다. 물론 현재의 고객제표는 주로 영리 기업을 대상으로 개발되었기 때문에, 공공기관의 특성을 반영한 고객제표 개발을 위한 추가 연구가 필요합니다. 하지만 재무제표 적용이 어려운 조직에서는 고객제표가 주요 경영 평가 체계로 더 적합할 수 있다고 봅니다. 결론적으로, NGO, 교육기관, 병원과 같은 비영리기관은 물론이고 국가기관, 지자체, 심지어 정치 정당에 이르기까지 고객제표의 개념을 도입했을 때 실익이 있을 것이라고 확신합니다.

벤처기업이나 스타트업과 같이 업력이 짧고 재무적 수익이 좋지 않은 기업들의 경우, 투자 유치 시 현재의 재무제표로는 기업의 가치를 제대로 보여주기 어렵습니다.이런 기업들의 특성을 고려한 고객제표가 객관적인 기준으로 평가받고 제시될 수 있다면, 투자자들에게 매우 유의미한 정보가 될 것입니다. 다만, 현재의 고객제표 프레임워크를 벤처기업이나 스타트업의 특성에 맞게 간소화하고, 투자자들이 집중해야 할 검증된 고객 관련 지표를 포함시키는 작업이 필요할 것 같습니다. 머지않은 시일 내에 벤처기업협회 등 스타트업 육성과 투자에 관련된 기관들과 협력해 새로운 도전을 해볼 예정입니다. 벤처기업과 스타트업을 위한 맞춤형 고객제표 개발은 저희의 다음 목표라고 할 수 있습니다.

한국의 K팝, K푸드, K뷰티처럼, 고객제표도 한국 기업들이 선도적으로 도입하면 글로벌 리더로 자리잡을 수 있습니다. 한국 기업들의 실질적인 참여와 응원이 ‘K매니지먼트’를 구현하는 데 기여할 것입니다. 한국의 경영학 이론이 실무와 접목되어야 한다는 점에서 고객제표는 중요한 출발점이 될 수 있습니다. 고객제표는 대기업 자본이나 정부 자금이 아닌, 연구자들의 헌신으로 발전해왔기 때문에 기업들의 지속적인 참여와 지원이 필요합니다. 고객제표가 글로벌 기준으로 자리잡게 될 때, 초기 도입 기업들은 중요한 기여자로 기억될 것입니다.